Az elmúlt évtizedek sikerei mellett szóba került az is, hogy miért preferálják a keleti országrészt, miként őrizték meg a családi vállalkozás jellegét és hogyan készülnek a jövőre.

-    Arra kérem, hogy a névváltás kapcsán röviden foglalja össze az eddigi történetüket!

-    Az Infogroup ingatlanfejlesztő és befektető cégcsoport családi vállalkozásból vált a piac egyik meghatározó szereplőjévé úgy, hogy stratégiánkban nem követjük a piacon „bevált” forgatókönyveket. Azaz nem az „építsd fel, add bérbe, majd értékesítsd” metódust alkalmazzuk, ehelyett hosszabb távon is saját tulajdonban tartjuk az ingatlanokat. Az Infogroupot édesapám, dr. Székely István alapította befektetőtársakkal 1990-ben: ő a rendszerváltás előtt minisztériumi szinten foglalkozott az ingatlanpiaccal.

-    A ’90-es években elsősorban a lakáspiacon voltak aktívak.

-    Valóban, egy évtized alatt a cégcsoport körülbelül 1500 lakást építettünk, ami még ma is komoly teljesítménynek számítana, ezzel bekerültünk a 10 legnagyobb hazai lakóingatlan-fejlesztő közé. A kétezres években nyitottunk a kereskedelmi ingatlanok felé: az cég első kereskedelmi projektjét hoztuk létre, amely folyamatosan bővül, és ma már IGPark Polgár néven része a cégcsoport portfóliójának. Budapesten a XI. kerületi Bartók Béla úton egy ipari létesítményt vásároltunk meg, ez lett a cégcsoport irodaház üzletágának fejlesztési alapja.

-    Ön mikor csatlakozott a céghez?

-    Csaknem húsz éve, egészen pontosan 2006-ban. Akkor már komoly méretű vállalatként jegyeztek bennünket, azonban a strukturált működés hiánya megmutatkozott mind az ingatlan portfólió összetételében, mint cégcsoport menedzsmentjének felépítésében, így szükségessé vált egy reorganizáció. Ekkor éreztem úgy, hogy elérkezett az idő arra, hogy a bankszektorban szerzett tapasztalataimat, itt a családi cégnél kamatoztassam.

-    Hadd fordítsam ezt le: túl gyorsan növekedtek?

-    Így is fogalmazhatunk. A lényeg, hogy egy portfóliótisztítás keretében értékesítettünk néhány ingatlant, és visszaléptünk egy olyan méretbe, amely kezelhetőbb volt. Az új stratégia új lendületet is jelentett: gyakorlatilag újraépítettük a portfóliónkat három szegmensre – iroda, ipari-logisztikai és hotel – koncentrálva. A Bartók Udvar irodaház-fejlesztés mellett tovább bővült a csoport portfóliója ipari ingatlanokkal Polgáron, Tiszaújvárosban, Karcagon, Miskolcon, Kecskeméten, Debrecenben és a legújabb tervek szerint külföldön is.

-    Átszervezte a céget?

-    Új menedzsment-gárdát toboroztam. Olyan ingatlan- és banki szegmensben tapasztalatot szerzett vezetőket választottam magam mellé, akiknek megvan a kellő szakértelme az Innovinia terjeszkedési stratégiájának megvalósításához. Az öt fős menedzsment vezetésével az elmúlt években a cég megsokszorozta portfólió nagyságát és pénzügyi lehetőségeit is: a több mint 235.000 m2-es, dinamikusan bővülő ingatlan-portfólió jelentősnek számít, főleg úgy, hogy nincs nemzetközi háttér a ma is kizárólag magyar családi tulajdonban lévő cég mögött.

-    Miért a keleti országrészt preferálták?

-    A cég szinte a kezdetektől niche piacokra koncentrált, és a 2000-es évek elején meglátta a lehetőséget még kevésbé fejlesztői fókuszban lévő kelet-magyarországi területekben. Ekkoriban a fejlesztők többsége főleg Budapestben, illetve a nyugati országrészben gondolkodott, miközben mi keleten építettük fel az ipari-logisztikai parkhálózatot, amely ma már IGPark néven ismert.

-    Úgy tűnik, mintha kerülnék Budapestet, illetve az M0 környékét. Miért?

-    Az ingatlanüzletben – különösen az ipari ingatlanok szegmensében - a termékek nagyon hasonlóak, ezért a versenyt sok esetben a lokáció dönti el. Ez egyszerűen hangzik, de a jó befektetési döntés ennél összetettebb. Ha túl sok a versenytárs, az adott esetben azt is eredményezheti, hogy túl nagy lesz a kínálat.  Ezért nem vagyunk jelen például Budapesten ebben a szegmensben. Ne értsen félre, tisztában vagyok az itteni piac értékeivel, de azt gondolom, hogy egy olyan méretű cég számára, mint a miénk, vidéken több lehetőségünk van az értékteremtésre.

-    Térjünk vissza a beszélgetésünk elejére. Abban is kilógnak a sorból, hogy nem azért fejlesztenek, hogy kivárva az ideális exit időpontját, realizálják a nyereséget, hanem „ülnek” a portfólión.

-    Valóban, a felépített ingatlanokat ‘develop and hold’ stratégia mentén hosszú távú tulajdonlásra és bérbeadásra fejlesztjük, ezáltal magas értéket tudunk teremteni. Ma már elmondhatom: van egy erős stabilitást nyújtó portfóliónk, és egy teljes szolgáltatási spektrumot lefedő szakember gárdánk.

-    Mi a helyzet az iroda- és hotelfejlesztésekkel?

-    Ezek jelenleg ‘alvó’ státuszban vannak, de az a véleményem, hogy eljön még az idő, amikor újra érdemes lesz ezekre a szegmensekre is koncentrálni. Az előbb említett átalakítás lényege egy rugalmas, a piaci változásokra gyorsan reagáló cégstruktúra és stratégia kialakítása volt, ami nem csupán a cég működését tette hatékonyabbá, hanem erős alapokat teremtett a jövőbeli növekedéshez is. Olyan céget építünk, amely rugalmasan és gyorsan tud reagálni a piaci változásokra.

-    A beszélgetésünk apropóját a névváltás adja. Miért Innovinia?

-    Az Innovinia név ugyan új korszakot jelent a cég számára, de név eredete évekre nyúlik vissza. Az Innovinia név leginkább azt az innovatív gondolkodásmódot tükrözi, amely a mindennapi működésünket jellemzi: nem ijedünk meg a problémáktól, a sokszor gyorsan és hirtelen változó környezettől, hanem olyan kihívásokként kezeljük őket, amelyekre megoldást kell találni. Ez pedig sok esetben innovatív gondolkodást, a megszokottól eltérő utakat jelent. Természetesen a név kifejezi a cég jövőbeni célkitűzéseit is: a földrajzi terjeszkedést, a nemzetközi lehetőségek kiaknázását, miközben megőrizzük alapvető értékeinket és elkötelezettségünket a minőség mellett.

-    És miért éppen most?

-    A névváltás időzítése nem véletlen. Az elmúlt évek tudatos építkezését újabb irányokba tereljük: megszereztük az alapkezelői jogosultságot, ami azon túl, hogy segíti a külső források bevonását, jól mutatja a cég stabil, intézményi szabályok és keretek szerinti működését. Az észak- és közép-magyarországi lokációkat dél-magyarországi helyszínekkel kívánjuk tovább bővíteni és egyre fontosabb szerepet kapnak a környező országok logisztikai lehetőségei is. A hagyományosan banki hiteleket használó finanszírozás mellett, az olyan alternatív finanszírozási módok is fókuszba kerülnek, mint a vállalati – sőt a jövőben zöld vállalati - kötvények, amelyeket BB--besorolással bocsátottunk ki.

-    Ha már szóba hozta a zöld kötvényt: mit tesznek a fenntarthatóság érdekében?

-    Az építkezés egyre tudatosabb, sőt, a környezettudatos, fenntartható stratégia ma már alappillérünk: 2022 óta évente adunk ki ESG jelentést és egyik legújabb projektünkben – az IGPark Debrecen esetében – az eco-industrial koncepció megvalósítását tervezzük. Azaz, a csarnok építését és üzemeltetését is ’zöld’ alapokra kívánjuk helyezni, hiszen ipari-logisztikai ingatlanfejlesztőként nem csupán a térségek gazdasági fejlődését szeretnénk támogatni, de abban is elkötelezettek vagyunk, hogy a parkjaink ökológiai lábnyomát lehetőségei szerint minimalizáljuk. Az Innovinia a már megszokott zöld megoldások – pl. napelem, napelempark – alkalmazása mellett olyan újszerű megoldásokat keres mind az épület, mind a környezet fenntartható megvalósításához, melynek nem csak a fejlesztési, hanem az üzemeltetési szakaszban is érezhető hatása lesz.  Ennek első lépéseként az IGPark Debrecen esetében például úgy döntöttünk, hogy a 23.000 m2-es logisztikai csarnok energiaszükségletét ahol megoldható, elektromos-, és alternatív energia biztosítja.  

Interjúalanyunkról: Székely Ádám a Budapesti Corvinus Egyetemen végzett, emellett az Amszterdami Egyetemen és a Harvard Business Schoolon is tanult. Pénzügyi tanácsadóként részt vett többek között a Dunaferr, a MALÉV, a Budapest Airport, a Postabank és az Antenna Hungária privatizációjában. Az Ingatlanfejlesztői Kerekasztal Egyesület alelnöke, a Young Presidents Organization és az Amerikai Kereskedelmi Kamara tagja, emellett a Mosoly Alapítvány kuratóriumának elnöke.

Raktarkereso.info